Mobiles und virtuelles Arbeiten auf dem Vormarsch

Mit Blick in die Zukunft werden momentan viele Szenarien einer digitalen Revolution diskutiert: Werden Diagnosen zukünftig von Maschinen statt von Ärzten gestellt? Besuchen Studierende bald nur noch Online-Universitäten? Die Digitalisierung wälzt unsere Lern- und Arbeitswelt fundamental um und treibt vor allem im Erwerbsbereich eine grundlegende Entwicklung voran: Die Flexibilität von Arbeit.

Mittlerweile spielt es in vielen Unternehmen keine Rolle mehr, wo und wann wir arbeiten. So reflektiert der Henkel-Vorstandschef Kasper Rorsted folgendermaßen über die aktuelle Arbeitswelt:

„Mir ist egal, wo meine Leute arbeiten, Hauptsache die Leistung stimmt. […] Die Präsenz-Kultur stirbt aus, die Digitalisierung wird das endgültig beenden“. (Meck, Georg (2015): Mir ist egal, wo meine Leute arbeiten. In: FAZ.NET.)

Das Normalarbeitsverhältnis verabschiedet sich zunehmend aus unserer Arbeitswelt und atypische Beschäftigungsverhältnisse halten Einzug. Sei es das mobile Arbeiten von unterwegs, das Home Office oder die Vertrauensarbeitszeit, die Relevanz des Büros als Arbeitsort hat zweifellos an Bedeutung verloren.

Voraussetzung dieser Entwicklung sind neue Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien), die die räumliche und zeitliche Flexibilität von Erwerbstätigen ermöglichen. Laptops, Tablets und Smartphones werden längst nicht mehr nur im privaten Bereich genutzt. So nutzen drei von vier Arbeitnehmern ihre mobilen Endgeräte zumindest hin und wieder auch außerhalb des Büros (BITKOM (2013): Arbeiten 3.0. Arbeiten in der digitalen Welt). Ein Ende ist dabei nicht in Sicht. Wir googlen, skypen, chatten, wo es uns gerade passt. Dank W-LAN-Hotspots und mobilem Internet können wir nahezu überall online sein. Menschen, die in Cafés oder in Warteräumen von Flughäfen und Bahnhöfen geschäftliche Gespräche führen oder Präsentationen überarbeiten, sind deshalb keine Seltenheit mehr. Festzuhalten ist: Freizeiträume fungieren zunehmend auch als Arbeitsräume.

Eine Studie der International Data Corporation (IDC) prognostiziert, dass die Anzahl mobiler Arbeiter in den U.S. bis 2020 kontinuierlich steigen wird, und zwar von 96,2 Millionen im Jahr 2015 auf 105,4 Millionen Mobiler bis 2020. D.h. bis dahin werden rund drei Viertel (72,3 %) der U.S.-amerikanischen Belegschaft mobil unterwegs sein (vgl. International Data Corporation 2015).

Wer profitiert von mobilem Arbeiten?

Enterprise Mobility

Vorteile durch den Einsatz mobiler Geräte im Unternehmen – techconsult

Mobiles Arbeiten birgt eine win-win-Situation für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, denn wer da arbeiten kann, wo er möchte, ist sowohl zufriedener als auch effizienter. Entscheidungen und Abstimmungen können schneller getroffen werden, Kosten durch z.B. überlange Dienstreisen reduziert, Informationen leichter ausgetauscht, und die Work-Life-Balance (vorausgesetzt des richtigen Umgangs) von Erwerbstätigen gesteigert werden.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Stichwort: Enterprise Mobility Management (EMM). Mit EMM ermöglichen und sichern Unternehmen die Nutzung von Smartphones und Laptops durch Mitarbeiter. Ein umfassender EMM-Ansatz beschäftigt sich dabei mit Sicherheitsfragen und bietet Beschäftigten eine Unterstützung. EMM beinhaltet normalerweise drei Komponenten:

  1. Mobile Device Management (MDM)
  2. Mobile Application Management (MAM)
  3. Mobile Information Management (MIM)

Während sich MDM auf die Bereitstellung und Verwaltung mobiler Geräte fokussiert, konzentriert sich MAM auf die mobile Software. MIM wird im Zuge sicherheitsrelevanter Fragen immer wichtiger, denn es regelt den Zugriff auf Dokumente, Medien und Daten durch kontrollierbare Applikationen.

In Deutschland sind Enterprise Mobility-Konzepte hoch aktuell, so hat im Jahr 2014 schon jedes zweite deutsche Unternehmen eine EMM-Strategie festgelegt und umgesetzt (zum Vergleich: 2012 waren es 20 Prozent weniger). Laut der Studie „Enterprise Mobility in Deutschland 2014/2015“ rechnet jeder zweite Fachbereich mit einem eigenen Mobility-Budget.

Für das Jahr 2015 sahen mehr als die Hälfte der Organisationen die Verbesserung der Mobile Security als wichtigste Aufgabe an. Für die Fachbereichs-Entscheider stand die einheitliche, Geräts unabhängige Bedienung ganz oben auf der Liste.

Enterprise Mobility Management

Mobility Initiativen 2015 – International Data Corporation

Aufgrund der flexiblen Arbeitswelt ist Enterprise Mobility Management nicht mehr zu ignorieren. Unternehmen sollten sich dem annehmen, um nicht den Anschluss zu verlieren und keine Wettbewerbsnachteile einbüßen zu müssen.

Mit dem Einsatz mobiler Geräte erwachsen neben Unternehmen auch für Führungskräfte neue Herausforderungen und Anforderungen. Wie gelingt die Zusammenarbeit, wenn nicht alle Teammitglieder immer vor Ort sind? Welche Schwierigkeiten entstehen bei einer dezentralen Führung?

Was bedeutet das für Führungskräfte?


Stichwort: Distance Leadership
. Das Führen auf Distanz stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte, mit denen sie in Anbetracht der steigenden Anzahl virtueller Teams zukünftig immer häufiger konfrontiert werden.

Der Knackpunkt bei der virtuellen Kommunikation? Das Zwischenschalten von medienvermittelter Kommunikation. Genau darin liegt nämlich der Unterschied zwischen der physischen An- und Abwesenheit aller Mitarbeiter. Wenn über E-Mail, Telefon oder Chat- und Videoprogramme kommuniziert wird, gehen wichtige Details einer „realen“ face-to-face-Situation (Reihenfolge abnehmend) verloren. Gestik und Mimik können meist nicht vollständig, in jedem Fall aber schwerer, wahrgenommen werden. Dies führt zu einem Verlust von wichtigen Informationen wie Emotionen oder Stimmungen — besonders bei Teammitgliedern, die man zuvor persönlich noch nicht kennen gelernt hat. Die Folge sind Missverständnisse durch falsche Interpretation.

Folgende fünf Faktoren verhelfen einem „Distance Leader“ zum Erfolg (Ramdisch: Managing Virtual Teams — The importance of distance leadership. Führung auf Distanz.):

  1. Vertrauen schaffen!

Vertrauen bildet das Fundament eines erfolgreichen Teams. Die virtuelle Führungskraft sollte deshalb gezielt und aktiv Vertrauen im Team aufbauen. Vertrauen entsteht, wenn man seine Mitarbeiter besser kennen lernt. Dazu sollte nicht nur die aufgabenbezogene Interaktion, sondern auch die soziale Interaktion gefördert werden. Heben Sie doch einmal im nächsten virtuellen Teammeeting besondere Eigenschaften und Qualifikationen der Mitglieder hervor!

  1. Ein erfolgreiches Kick-Off-Meeting!

Ein guter Start bildet die wichtigste Team-Entwicklungsmaßnahme. Dieser muss sorgfältig geplant und durchgeführt werden. Legen Sie wichtige Grundregeln wie Normen und Werte, Prozessschritte, Aufgaben, Rollen und Erwartungen fest. Vielleicht laden Sie alle Mitglieder auch zu einem persönlichen Kick-Off-Meeting ein?

  1. Verschiedene Kulturen berücksichtigen!

In virtuellen Teams können unterschiedliche Auffassungen in Hinblick auf Herkunftskultur, Unternehmenskultur und Abteilungskultur aufeinander treffen. Seien Sie sensibel und kommunizieren Sie offen die Unterschiedlichkeiten, um Vorteile aus der „Diversity“ des Teams zu ziehen und letztlich eine eigene Teamkultur zu entwickeln.

  1. Arbeitsroutinen schaffen!

In virtuellen Teams fallen Fehler häufig später auf als in „realen“ Teams. Vermeiden Sie deshalb missverständliche Arbeitsanweisungen, strukturieren Sie Arbeitsaufgaben, formulieren Sie klar Ziele und Verantwortlichkeiten und geben Sie regelmäßig Feedback.

  1. Konflikte managen!

Über Distanzen hinweg können Konflikte schwieriger gelöst werden. Sprechen Sie aufkommende Konflikte deshalb frühzeitig und offen an. Diskutieren Sie Teammisserfolge gemeinsam, um das Vertrauen zu erhalten.


Jola ArnoldJola Arnold begann nach ihrem Abitur ihr Bachelor-Studium an der RWTH Aachen in den Fächern Soziologie und germanistische und allgemeine Literaturwissenschaften. Im Master widmet sie sich nun schwerpunktmäßig der Soziologie, mit dem Fokus auf organisationssoziologische Fragestellungen. Bei der aixvox GmbH arbeitet sie in den Bereichen Akquise, Lektorat, Redaktion und unterstützt die Projektleitung bei der Herausgabe der „PRAXISTIPPS Kundenkommunikation“ sowie der Fachbuchreihe „voice compass“.


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